Urdaneta Capital ha ampliado su estrategia y su dimensión incorporando a Capvent como nuevo socio. El private equity euro-indio se ha reconvertido en UC Capital y ultima el cierre de Lions Growth Fund, un fondo de €150M con una estrategia híbrida, suma de reestructuración y de crecimiento. Por un lado, hará restructuring como hacía la antigua Urdaneta, pero también realizará inversiones de growth capital en pymes industriales europeas con capacidad de crecimiento en mercados emergentes asiáticos.

Son muchos cambios desde la última vez que nos vimos, hace más o menos un año. Ahora se llaman UC Capital y han incorporado a un nuevo socio: Capvent…

Mark Martí: Sí, inicialmente, Jozef y yo empezamos en Urdaneta Capital con compromisos iniciales de inversión de €40M para hacer distress con el apoyo de nuestros socios indios. Gracias a nuestra experiencia en reestructuraciones, nos sentíamos cómodos e hicimos nuestras primeras transacciones. Cuando ya teníamos el fondo formalizado, el verano pasado se nos acercó Capvent, la gestora liderada por Varun Sood, nuestro nuevo socio de origen franco-indio. Capvent es una gestora de varios fondos creada en el año 2000 por Varun Sood, junto a su socio, Tom Clausen, procedente de Zürich, para invertir en fondos de private equity. Ambos directivos se conocían de su paso por la unidad de private equity y LBOs de Société Générale donde trabajaron desde Londres para toda Europa. Inicialmente, Capvent invertía en fondos de private equity como fondo de fondos. Luego, Sood y Clausen empezaron a promover fondos de capital riesgo en India, también como fondo de fondos y, posteriormente, en 2008, pasaron a desarrollar una estrategia de inversión directa. De hecho, la firma ha sido uno de los primeros inversores con recursos locales dedicados plenamente a países emergentes de Asia. Desde entonces, Capvent ha gestionado dos fondos para invertir en pymes asiáticas, concretamente indias y, en total, ha inyectado recursos en 25 empresas de India y China en diferentes sectores industriales y de consumo.

¿Cómo surgió la unión? ¿Por qué se les acercó Capvent?

MM: Capvent quería crear otro nuevo fondo y nuestra estrategia encajaba a la perfección con su tesis de inversión. Al igual que nosotros, pensaba que la mejor manera de capitalizar todo el crecimiento que se está desarrollando en Asia, más que invertir directamente en compañías de la región, donde hay una burbuja de valoraciones, es hacer lo que hacemos nosotros: invertir a descuento en pymes industriales europeas para, luego, hacerlas crecer allí. Por lo tanto, teníamos la misma estrategia y decidimos unirnos para crear una nueva gestora, UC Capital.

“ Nuestro objetivo es alcanzar los €150M a finales de este año incorporando a los LPs de Urdaneta, procedentes de Oriente Medio, India y Europa Continental, y a los inversores de Capvent. Posteriormente, ampliaremos la base de LPs con nuevos fondistas”

Ahora que son UC Capital, ¿va a cambiar en algo su estrategia de inversión?

MM: Sí, en realidad se amplía. Antes hacíamos sólo distress, tomando mayorías con inversiones de pocos millones de euros, pero ahora haremos también growth capital, es decir, invertiremos también en compañías europeas que, aunque no estén en dificultades, se encuentren estancadas en sus mercados y se enfrenten al desafío de crecer. Empresas europeas atractivas centradas en el crecimiento. El mercado europeo ha caído significativamente y sus perspectivas de crecimiento son muy planas o están en declive. Por este motivo, las pymes que no se han globalizado para compensar sus caídas de ingresos con crecimiento en mercados emergentes están sufriendo. Nosotros podemos entrar en su capital para impulsar su expansión internacional mediante el uso de las sinergias que ofrece la fabricación en India y el acceso al mercado asiático para impulsar sus negocios. Bajo esa estrategia de growth capital, podemos hacer tanto mayorías como minorías y también co-invertir con otros fondos de capital riesgo. Tendremos, por tanto, dos estrategias diferentes.

“ Capvent quería crear un nuevo fondo y nuestra estrategia le encajaba a la perfección: capitalizar el crecimiento de Asia invirtiendo en pymes europeas para evitar su burbuja de valoraciones”

Con Capvent han pegado un gran salto. El tamaño de su fondo, Lion Growth Fund, es de €150M…

MM: Eso es. Con la incorporación de Capvent se amplía nuestra estrategia y aumenta el ticket de inversión. Hemos creado una gestora nueva, UC Capital, que administrará Lions Growth Fund. Actualmente, todavía estamos en periodo de fundraising. Estamos incorporando los inversores iniciales de Urdaneta Capital, fondistas procedentes de Oriente Medio, India y Europa Continental y a nuestros socios indios. Además, sumaremos los inversores de Capvent y ampliaremos la base de LPs con nuevos fondistas. Nuestro objetivo es alcanzar los €150M a finales de este año. Para ello, contamos con el apoyo del equipo de Capvent en India que ha invertido más de €400M en Asia, específicamente en India y China y, por tanto, tiene una gran experiencia transaccional en esos mercados. Con la incorporación de Capvent reforzamos nuestra estrategia en mercados emergentes y también nuestra dimensión. Desde su creación, Capvent ha invertido más de €1.200M en diversas estrategias de capital privado, inicialmente como fondo de fondos y luego, desde 2003, como inversor directo en Asia. Como decía, gestiona el fondo Capvent Asia Consumer Fund, puesto en marcha en 2011, y Capvent India Private Equity, lanzado en 2009.

¿Cuál es el perfil de los potenciales targets de Lion Growth Fund?

MM: Por sectores, serán los mismos sectores de los que hablábamos en Urdaneta: bienes de equipo, automoción, healthcare, equipos de diagnóstico y tratamiento, renovables (pero no la parte de operación, sino de tecnología y soluciones). Básicamente, se trata de sectores con una base industrial y manufacturera. En cuanto a geografías, invertiremos en España e Italia principalmente y, como segunda prioridad, en Francia y Alemania. La estrategia sigue siendo similar a la de Urdaneta pero, como decía, ampliamos el abanico. En cualquier caso, la creación de valor pasa por transformar la compañía, pero con dos dimensiones: reestructuración y crecimiento en mercados emergentes. Tanto en distress como en growth, lo que nos diferencia de otros fondos es nuestro perfil industrial.

De hecho, el equipo de Urdaneta Capital viene de la transformación y reestructuración de grupos industriales.

MM: Sí. Son pymes que atraviesan dificultades e incluso están en liquidación, por lo que no necesitamos realizar grandes inversiones. Con un ticket medio de €5M podemos llegar a adquirir una compañía de €100M de facturación. En cualquier caso, con el tamaño del nuevo fondo podemos plantearnos hacer tickets de mayor tamaño. En growth capital, nuestros tickets pueden ser de hasta €20M. Hay que tener en cuenta que, en ambos casos, cuando transformamos una empresa, el mayor valor se lo damos por la vía del crecimiento aunque, por definición, la transformación supone reestructurar balance, cuenta de resultados, etc. Cuanto más grande sea la compañía y más internacionalizada esté, el valor que podemos añadir con nuestra dimensión asiática es más limitado. Por este motivo, preferimos entrar en compañías con una internacionalización más baja.

“Antes hacíamos sólo distress, pero ahora haremos también growth capital en pymes europeas que, aunque no estén en dificultades, se encuentren estancadas en sus respectivos mercados”

¿Por qué invierten en pymes industriales en, básicamente, esos tres segmentos?

MM: El más importante son los proveedores de automoción, donde hay buenas compañías europeas que no han llegado a globalizarse y están en dificultades. La fabricación en Europa está repuntando, porque exportamos mucho, pero las grandes fábricas se están montando en mercados emergentes. El segundo segmento son los proveedores de la construcción y las infraestructuras donde, por razones obvias, hay fantásticas compañías europeas pero el mercado está plano. Y el tercero son fabricantes de bienes de equipo, donde existe una gran tecnología pero que también necesitan abrir mercados fuera, en el exterior. Estos son los tres segmentos principales, junto a otros dos adicionales: proveedores a industrias de proceso (siderúrgica, química, petrolera, plástico, etc.) y materiales avanzados. En estos cinco sectores, en los que Europa tiene excelentes empresas, el 95% de los operadores opera en mercados con crecimientos muy planos.

¿Cuál será el peso de España en este segundo fondo? Urdaneta eligió España como mercado para iniciar su actividad. De hecho, tienen una sede en Barcelona y una segunda en India, la plataforma para hacer crecer sus participadas…

MM: Sí, previsiblemente, un 30% ó 40% del fondo se invertirá en España y, el resto, en Italia, Alemania y Francia. En Francia y Alemania se nos han acercado fondos locales que quieren coinvertir con nosotros y es probable que en un futuro cercano hagamos una operación de este tipo. Para nosotros, India es el ancla o la plataforma desde la cual podemos crecer de forma global. No supone solo la capacidad de instalarnos allí, para el mercado local, sino también el poder exportar a otros mercados regionales emergentes. India tiene mucha influencia en Oriente Medio y África, que también ofrecerá oportunidades fantásticas durante los próximos 20 ó 30 años. China, la “gran fábrica del mundo”, está reduciendo su ritmo de crecimiento. Se espera que, a finales de este año, India supere en crecimiento a China. Lo que China fue al mundo hace 15 ó 20 años, lo será India como motor industrial por su población joven, demanda interna, su clase media, etc. No sólo es un fantástico mercado para vender internamente y una base de producción a costes muy atractivos y con buenos niveles de calidad sino que, gracias a su apertura, supone una gran plataforma de exportación mundial.

En precios y valoraciones, ¿hay muchas diferencias entre los diferentes mercados en los que van a invertir? 

MM: En España e Italia las valoraciones son más bajas que en Francia y Alemania. Además, hay que tener en cuenta que una parte importante de la inversión la realizamos en Asia. Ésa es parte de nuestra estrategia. Si inviertes directamente en Asia, los múltiplos son altos y el riesgo es más elevado. A través de las pymes europeas podemos invertir en Asia sin pagar esos precios tan altos. Allí los equipos y las tecnologías tampoco son tan profesionales y avanzados como en Europa. En India, los múltiplos se sitúan en 10x-14x ebitda y, además, sus activos, equipos y procesos son de menor valor calidad. En Europa, el múltiplo medio en distress es bastante menor y, en growth, están más en línea con el mercado, en torno a 6x-7x ebitda. En esa estrategia, también podemos jugar con la capacidad de apalancamiento e incorporar toda la experiencia de Capvent. Podemos emplear financiación bancaria (de bancos españoles y extranjeros, dependiendo del mercado) y de otros proveedores como los fondos de deuda. De hecho, actualmente estamos en negociaciones con entidades financieras españolas para cerrar la financiación de una operación.

¿Cuántas inversiones prevén cerrar este año?

MM: En estos momentos estamos analizando varias operaciones y prevemos cerrar una transacción en España durante las próximas semanas. Actualmente, tenemos sobre la mesa proyectos en sectores muy diversos: componentes de automoción, energías renovables (tecnología), equipos industriales, soluciones para el desarrollo de infraestructuras… Estamos analizando una compañía fabricante de componentes para vehículos especiales, otra de consumibles para el sector de la sanidad, por poner algunos ejemplos.

¿Cómo marchan sus dos participadas en España?

MM: Hasta ahora, hemos cerrado dos inversiones en España: PPT (en 2014 compramos la unidad productiva de Precision Process Technology) y Kider India (filial del grupo vasco Kider). En el caso de PPT, el grupo estaba en liquidación. Hemos aportado €500.000 en capital y nos hemos subrogado parte de la deuda. La compañía tenía una deuda acumulada de €12M y nosotros la compramos con un pasivo mínimo de €400.000. Nos subrogamos a los 100 contratos laborales y nos quedamos con el negocio, porque la compañía estaba activa y tenía contratos por valor de €30M a seis años vista. En cuanto a la compañía vasca Kider, estaba en liquidación y tenía cuatro plantas en España y una de nueva creación en India. Vimos que la planta de la India era un buen activo y que, en España, había un exceso de capacidad. Al final, hemos decidido apostar únicamente por la planta en India, con una oferta valorada en €3,5M, ya que es la única fábrica del país dedicada a equipamientos comerciales con estándares internacionales.

“ Nuestra previsión es invertir un 30% ó 40% de nuestro fondo de €150M en España y, el resto, en Italia, Alemania y Francia”

¿Qué trabajo están haciendo en su cartera actual?

MM: Estamos trabajando mucho en la cartera. En Kider India estamos volcados en hacerla crecer internacionalmente. Actualmente, la compañía tiene presencia en México y en la India. Y, en el caso de PPT, estamos ampliando la capacidad de producción en India, desarrollando la compañía allí y en Oriente Medio. La empresa es proveedora de componentes para el sector de automoción y estamos impulsando su expansión en el sur de Europa. Hacemos venta y distribución con fabricación en Asia. Ambas operaciones son recientes, de 2014 y 2015, y en dos o tres años podrán verse resultados en su facturación. Para pensar en nuestro exit, deben pasar cinco o seis años. La salida natural es la venta a multinacionales.

¿Cuál es su TIR objetiva o múltiplo de salida? ¿Qué rentabilidad esperan obtener?

MM: Nuestro objetivo es alcanzar una TIR del 20-25%, con múltiplos de salida de unas 4x el capital invertido. A nuestros LPs les gusta nuestra peculiar dimensión geográfica, EuropaIndia, y la capacidad de crecimiento que está demostrando India frente a China, más limitada. Con la incorporación de Capvent, el fundraising está siendo más rápido y exitoso. Más sencillo, ya que refuerza nuestra estrategia y aumenta nuestra credibilidad.

Una última pregunta: ¿hay otros fondos con su misma estrategia en Europa?

MM: Hay otros fondos con una estrategia similar, de puente geográfico entre Europa y Asia, pero con India como plataforma creo que somos los únicos. Hay varios players con esa misma dimensión geográfica en Francia, Alemania, Italia, Inglaterra, pero basada en China, no en India. Nuestro elemento más innovador y particular es ese enfoque Europa-India. En eso, creo que somos únicos.

 

Fuente: Capital & Corporate.

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